金融行业长沙电销卡

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绍了网电销的三大模式和八大环节，有朋友提出来有点空泛，本周就我在网电销的探索历程和大家做分享。

两年前公司要启动网电销，我花了2个月时间做了MVP验证模式可行，坐席团队还不足百人，一位领导提出期望坐席数突破1万人。当时觉得目标遥不可及，超出想象，但蛮有挑战和意思的，定下3年实现目标。实现路径只能靠摸索，有两点共识：

1、仅靠勤勉做加法是无法达成的，需在模式上寻求创新突破，电销平台化可能是个方向；

2、平安人寿电销坐席数近4万，有成功案例可学，1万坐席是工程性非探索性问题，难度大大降低。

两年时间，一直践行着三大模式、八大环节的基本发展范式，从0到1不断升级模式，努力寻找第二条、第三条增长曲线，现在坐席数已近半，离目标越来越近了，完成挑战目标的信心也越来越坚定了。电销也经历了从工具到渠道到平台的三个阶段的跨越：

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流量转化：卖给更多客户，电销是连接客户主动营销的工具

互联网强于线上运营，流量运营、活动运营、内容运营、数据运营贯穿拉新、促活、留存、转化、召回（AARRR）等客户运营整个生命周期，但主动营销方面明显不足，对于复杂产品、非成熟用户有些力不从心。线上运营会将难触达、难教育、难转化的客户名单，交给电销来托底，提升整体流量转化率；电销精细化管理打好配合，不断深挖客户需求，提高电销业绩的占比。拓业务、探名单、抓商机的三者协同，用电销转化带来的增量稳定坐席规模。

1、 拓展业务条线：毫不夸张，所有成熟业务绝不会依赖于单一的营销渠道和方式。财富（固收、基金、杠杆黄金）、保险（健康险、车险、延保）、消金（账单分期、现金贷、车抵贷、房抵贷）、企业金融（企业贷款、企业主贷款、企业理财）等业务，都会遭遇外投成本高企、核心用户增长乏力、线上直接转化变难、收入型产品无人问津的问题，此时一旦引入电销，很容易带来增量，在某个垂类产品或细分人群单点突破，快速形成线上运营的互补优势。

2、 扩宽客群范围：每条业务线很容易先找到适合电销转化的核心用户群。将这个目标客群向外辐射，并按照活跃、意愿和能力分层，在保证转化率和坐席收入的基础上，逐步从高向低下探；相对应的，客群属性和坐席技能、产品形态做精细化匹配，引入智能机器人、清洗团队、低线城市坐席、高线城市坐席、绩优团队做差异化服务，扩大可服务人群范围。